Alla som har medverkat i förbättringsinitiativ inom produktion och underhåll inser snart att det handlar mer om kulturförändring och ändrat beteende än om teknik. Teknik som automatisering, datorsystem och kontinuerlig tillståndskontroll är viktiga inslag, men dessa är enklare att implementera än ett förändrat arbetssätt. Underhållsverksamhet är fortfarande personalintensiv och förbättringar kan inte uppnås med automatisering på samma sätt som i en tillverkningsprocess.
För att generera de resultat som är möjliga genom effektiviserat underhåll måste beteenden och arbetssätt förändras genom en kulturförändring. Frågan är då vilken kulturförändring som avses. Vår erfarenhet är att all kulturförändring måste börja hos företagsledningen. Det är företagsledningen som äger och driver organisationens kultur.
Min farmor brukade säga: ”Vackra ord är sällan sanna. Sanna ord är sällan vackra.” Eftersom vi inte säljer datorsystem, verktyg eller instrument är det inte avgörande för oss att säga vackra ord. Det är däremot avgörande att säga sanna ord. Detta innebär att vi ofta uttrycker det som en organisation behöver höra, även när det inte är det som man vill höra.
Kortsiktighet kontra långsiktighet i ledningen
En underhållsorganisation kan aldrig bli verkligt effektiv om företags- eller fabriksledningen agerar kortsiktigt. En kortsiktig ledning fokuserar till exempel på kostnader i stället för på aktiviteter som påverkar kostnader. Att sänka en underhållskostnad på kort sikt är enkelt. Det görs genom att senarelägga nödvändiga insatser, även om detta ofta leder till högre kostnader längre fram. När ledningen ger direktiv om kortsiktiga kostnadsminskningar hamnar underhållschefer ofta i ett ”budgetfängelse”. En vanlig kommentar i en kostnadsdriven kultur är: ”Jag vet att det här är rätt sak att göra, men jag har inte avsatt pengar i budgeten, så jag kan inte göra det.” Det leder till att även insatser som kan ge mångfaldig besparing på några års sikt inte genomförs. För underhållschefen är det viktigare att hålla sig inom budgetramen än att riskera en kortsiktig överskridning.
När direktiven från ledningen i stället är långsiktiga påverkas organisationen att vidta åtgärder som ger både kort- och långsiktiga kostnadsfördelar. Ett företag som vill minska energiförbrukningen kan inte enbart besluta att använda mindre energi. Det krävs investeringar i exempelvis värmeåtervinningssystem, bättre isolering och energisnålare processer. På samma sätt kan underhållskostnader sänkas genom kapitalinvesteringar, men mycket kan också uppnås utan investeringar. Genom att införa bättre arbetssätt kan befintliga resurser användas mer effektivt.
Det är här kulturförändringen blir avgörande. Motståndet mot en kulturförändring ligger sällan hos underhållsorganisationens frontlinje, även om det ofta är vad ledningen tror. Kulturförändringen måste i stället drivas genom ledningens tydliga och långsiktiga engagemang. Ledningen behöver förstå skillnaden mellan en resultatorienterad och en kostnadsorienterad underhållsorganisation. Ökad produktionssäkerhet leder till sänkta tillverkningskostnader, inklusive underhållskostnader. När fokus i stället ligger på att sänka underhållskostnader ger det kortsiktiga resultat men minskar produktionssäkerheten.
Resultatorienterad kultur kräver ledningens ansvar
När vi diskuterar resultatorienterat underhåll med företagsledningar får vi ofta höra: ”Vi håller med om att högre produktionssäkerhet är vår största förbättringspotential, men först måste vi få ner kostnaderna.” Här blir det tydligt att kulturförändringen måste börja på ledningsnivå.
