Jag har vid flera tillfällen fått telefonsamtal från ingenjörer som nyligen blivit underhållschefer.
Ofta har de tidigare varit anläggningschefer och står nu inför ansvaret för både drift och underhåll. En återkommande fråga jag fått många gånger är: ”Har du några råd?”
Det börjar ofta så här:
”Du kliver nu in i en helt ny värld. Som anläggningschef jobbade du mest med andra ingenjörer, ni pratade specifikationer, fakta och beslut grundade på beräkningar. Samtalen var mellan ingenjörer. Det var en miljö där en kravspecifikation, till exempel vid maskinupphandling, förväntades följas till punkt och pricka.”
”Men ska inte alla beslut baseras på fakta och sedan genomförandet?” frågar den nytillsatte underhållschefen – vi kan kalla honom Anders.
”Jo, naturligtvis. Men i underhållsvärlden möter du andra typer av människor – inte bara ingenjörer. Alla beslut grundas inte på fakta. Ofta saknas fakta helt, och då får känslor, invanda beteenden och erfarenheter större betydelse.”
Samtidigt kan det finnas en viss skepsis bland underhållspersonal i frontlinjen inför det mer disciplinerade arbetssättet som följer med planering och schemaläggning.
”Så hur ska jag lyckas leda en underhållsorganisation?” undrar Anders.
Ovanstående diskussion har jag haft många gånger.
Problemet är sällan att vi har för många ingenjörer i underhållet – utan att ingenjörstänkandet får dominera där ledarskap borde leda. De två går inte alltid hand i hand.
Att vara ledare är att ha en tydlig riktning, och att hjälpa andra att förstå varför just den vägen är värd att gå. Inom underhåll är det särskilt viktigt. Det är lätt att säga att detta är rätt sätt genom att sätta upp mål, göra planer och presentera nya arbetssätt.
Men att faktiskt få det att hända, däri ligger svårigheten. Många snubblar där, ofta för att de fortsätter tänka som ingenjörer när de borde agera som ledare.
”Reliability Centered Maintenance (RCM), eller tillförlitlighetscentrerat underhåll, är kanske det bästa – eller värsta – exemplet på ingenjörstänkande.”
Många nyblivna underhållsingenjörer tenderar att romantisera RCM som en universallösning för att förbättra verksamheten. Visst har RCM sin plats – det är ett användbart verktyg för komplexa system och i specifikationsfasen vid upphandling av nya tillverkningssystem. Men för omkring 95 % av komponenterna i ett vanligt tillverkningssystem är RCM-metodiken helt enkelt för omfattande och överkomplicerad.
Vad som är mest kostnadseffektivt för dessa 95 % går i regel att standardisera.
Det handlar om enkla, grundläggande inspektioner och åtgärder – sådant som redan finns dokumenterat i exempelvis Condition Monitoring Standards.
Att RCM är frestande för nya tekniker är inte konstigt – den erbjuder en ABC-manual för hur man bestämmer förebyggande åtgärder. Men arbetet med att identifiera självklarheter kostar ofta mer än det smakar. I USA var RCM en het trend för tio år sedan – och det finns fortfarande organisationer som kämpar med att bevisa att det gett verkliga besparingar. I många fall kunde samma resultat ha uppnåtts mycket billigare.
Att vara ledare inom underhållsorganisation handlar mer om människor än om teknologi. Det är lätt att dras till teknik när man själv är tekniker – och visst, hjälpmedel som tillståndskontroll och digitala system är viktiga. Men de ger inte resultat om inte hela tillverkningsorganisationen förändrar sitt beteende.
Ett enkelt men kraftfullt exempel: om arbeten som ska utföras nästa dag är planerade, schemalagda och kommunicerade dagen innan – och sedan faktiskt genomförs till över 90 % – kan produktiviteten i underhållet öka med 5–50 %. Tekniken för att upptäcka behov i tid finns redan. Informationen för att genomföra arbetet är tillgänglig. Det som saknas är ofta beteendeförändringen.
Tekniken finns redan. Tillståndskontroll gör det möjligt att upptäcka behov i tid, och moderna datasystem kan snabbt leverera all information som behövs för att genomföra arbetet.
Problemet är inte tekniken – det är beteendet. Ingenjörstänkandet missar ofta den mänskliga sidan av förändring: att få människor att jobba på ett nytt sätt. Och just den förändringen, hur enkel den än verkar, är ofta den mest utmanande.
Ledarskap fokuserar på att utveckla arbetsprocesser som sedan implementeras genom motivation och uppföljning av genomförande.
Kom ihåg: Även den mest kompetenta medarbetaren begränsas av ett bristfälligt system. Det är ledningens ansvar att utveckla, dokumentera, kommunicera, implementera och ständigt förbättra dessa system.
