Läs sista delen om vår beprövade modell för underhållsstrategier som har testats hos 100 företag i 15 länder.
Som avslutning på denna serie krönikor summerar vi nu erfarenheterna från implementeringsfasen i de kraftverk där vi inlett det praktiska förbättringsarbetet.
I ett av de större koleldade kraftverken fanns en underhållsstyrka bestående av 48 mekaniker och elektriker/instrumenttekniker. Däremot saknades både beredare och ledare i underhållsorganisationens frontlinje. I stället arbetade man med så kallade självstyrande grupper, vilket ledde till att underhållsarbetet blev ineffektivt. Orderstocken växte, övertidstimmarna ökade, kostnaderna steg och produktionstillförlitligheten för kritiska enheter minskade. Omkring 70 % av alla dagliga underhållsarbeten var reaktiva och påbörjades samma dag som de beställdes.
Under de senaste åtta åren hade anläggningen haft tre kraftverkschefer och fyra underhållschefer. Varje chef startade nya initiativ, bland annat 5S, Six Sigma och TPM. Även om varje initiativ i sig var bra saknades ett övergripande system. Organisationen hade blivit trött på nya satsningar som inte gav bestående resultat.
Både kraftverkschefen och underhållschefen ansåg att det inte fanns behov av beredare och ledare eftersom grupperna var självstyrande. Under vår auditering genomförde vi därför en enkel studie av hur arbeten bereddes, schemalades och utfördes. Resultatet visade att nästan inga arbeten var beredda innan de tilldelades utförande personal.
Det innebar att varje medarbetare själv behövde:
Alla dessa steg är exempel på beredning och borde ha varit klara innan arbetet delades ut. Beredningen genomfördes alltså, men på fel sätt och vid fel tillfälle.
Följande tabell visar hur mycket tid som faktiskt gick åt till beredning:
| Antal timmar/vecka (48 personer) | Andel av tiden för beredning | Totalt antal timmar för beredning/vecka |
| 1920 | 50 % | 960 |
| 1920 | 40 % | 768 |
| 1920 | 30 % | 576 |
Även om vi utgår från en låg uppskattning på 30 %, motsvarar det 576 timmar per vecka, vilket motsvarar 14,4 heltidstjänster. Detta visade tydligt att det var motiverat att anställa de tre beredare som föreslagits. Utförande personal kommer även fortsättningsvis att lägga cirka 10 % av sin tid på att hjälpa till med beredningen.
I detta praktikfall har beredare nu tillsatts och utbildningen av koordinatorer, planerare och nya arbetsledare har påbörjats. Vi har lång erfarenhet av liknande situationer och vet att denna lösning ger goda resultat. Det var dock en utmaning att hitta kvalificerade beredare. En av de nyanställda hade tidigare arbetat som beredare och var glad över att återgå till den rollen. De två övriga anställdes främst baserat på rätt attityd och intresse för arbetsuppgifterna.
Utbildningen består till cirka 10 % av teori i klassrum för att skapa en gemensam förståelse och överenskommelse om arbetssättet. Resterande del sker genom praktisk träning och direkt tillämpning i vardagen. Alla beställare av arbeten informerades och fick kortare utbildningar om det nya arbetssättet.
Innan arbetsledare tillsattes saknades schemaläggning av arbeten. Varje medlem i de självstyrande grupperna tog det arbete som de själva bedömde som viktigast, eller det som beställaren med högst röst prioriterade. Detta ledde till att viktigare arbeten ofta blev bortprioriterade.
I väl fungerande underhållsorganisationer sker schemaläggning av dagliga arbeten senast klockan 11:00 dagen före utförandet. Vid denna tidpunkt fryses schemat och förändringar mäts som en viktig indikator på ledningsförmåga. Det är först när beredda och därefter schemalagda arbeten utförs enligt plan som verkliga förbättringar kan ske.
Att bereda arbeten är inte svårt. Utmaningen ligger i att hålla sig till schemat och genomföra arbetet utan avbrott eller förändringar.
