Läs visare om vår beprövade modell för underhållsstrategier som har testats hos 100 företag i 15 länder.
Vi på Idcon Inc har under många år hjälpt företag att utveckla och genomföra strategier för underhåll. Målet är alltid att förbättra produktionstillförlitligheten och samtidigt minska kostnaderna. Den modell vi arbetar efter har använts hos cirka 100 företag i 15 länder och inom flera branscher, till exempel livsmedel, kraft, kemisk industri, stål, gruvor, massa, papper, trä och byggnadsprodukter.
Även om viss anpassning av dokumentationen har gjorts för olika branscher är förändringarna små. De grundläggande processerna för att styra underhållsverksamheten är i stort sett desamma oavsett industri.
Vår erfarenhet visar att underhållsprocesser inte är unika för en viss typ av industri eller anläggning. Vi har till exempel använt samma strategidokumentation för hotell, universitetsbyggnader, vattenverk och industrianläggningar. Det är inte maskinerna som styr hur underhåll ska hanteras utan de processer och system som används. Detta kan också bekräftas av leverantörer av datorbaserade underhållssystem.
I ett av våra projekt arbetade vi med ett kraftföretag med flera kraftverk. Ledningen insåg tidigt vikten av att strategin för underhåll skulle ägas av den egna organisationen, inte av oss som extern part. Därför deltog nyckelpersoner från varje kraftverk aktivt i strategiutvecklingen. Gruppen bestod av kraftverkschefer, underhållschefer samt chefer för mekanik och el/instrument i de större anläggningarna.
Den interna gruppen fick utbildning i gemensamma begrepp, system och processer. Det är viktigt att tala samma språk när det gäller facktermer inom underhåll. Fortfarande måste vi ofta förklara skillnaden mellan beredning och planering, och hur förebyggande underhåll hänger ihop med arbetsberedning och planering. Alla dessa delar fanns dokumenterade i utbildningsmaterialet.
Vi kom överens med kunden om vilka mätetal som skulle användas. Det är viktigt att skilja mellan indikatorer som mäter aktiviteter och de som mäter resultat. Exempelvis kan en minskning av vibrationsnivå visa att underhåll genomförs med precision, vilket i sin tur leder till högre tillförlitlighet och lägre kostnader.
En vision för framtidens underhållsverksamhet togs fram. Visionen måste vara tydlig och mätbar. Istället för generella formuleringar, såsom ”underhåll i världsklass”, beslutades att använda en poängskala där varje kraftverk kunde redovisa sina förbättringar årligen. Exempel på en vision kunde vara: ”År 2018 ska vi nå 75 poäng enligt vår utvärderingsmall för bästa arbetssätt”.
En vanlig fråga vi får är hur lång tid det tar att utveckla en strategi. Många företag arbetar i över ett år utan att bli klara. Orsaken är ofta brist på tid och avsaknad av en coach som driver arbetet framåt. I detta fall användes en redan testad och dokumenterad strategi som grund. Med stöd av en erfaren konsult genomfördes hela strategiarbetet under ett tre dagar långt möte. Metoden bygger på att deltagarna steg för steg går igenom strategins alla delar och kommer överens om vad som ska göras, utan att i detta skede fastställa hur.
Detta arbetssätt har vi använt i många företag i flera länder och det skapar både acceptans och förståelse för strategin. En ung ingenjör vi mötte nyligen uttryckte stolthet över att ha tagit fram en strategi under ett års tid. Vår kommentar till honom var att detta bara motsvarar cirka fem procent av det totala arbetet – det stora jobbet ligger i att implementera strategin i organisationen.
Vi ser ofta att många strategier och presentationer aldrig genomförs i praktiken. Därför är det viktigt att företagsledningen redan från början är medveten om vad implementeringen kommer att kräva i tid och resurser. I vårt praktikfall lades stor vikt vid att göra ledningen delaktig och ansvarig för genomförandet.
Strategin skulle inte bara implementeras – den skulle också bli en del av utvärderingen av kraftverkschefer och drift- och underhållschefer. Genom att göra resultatet mätbart och koppla det till ledningens årliga utvärderingar säkerställdes fokus på genomförande.
En generell fördelning av arbetstiden i sådana projekt ser ut så här:
En annan vanlig fråga är hur man skapar tid för förbättringsarbetet. Många organisationer är redan hårt belastade. Utvärderingar visar dock att förbättringarna oftast gäller områden som redan är en del av det dagliga arbetet. Det handlar främst om att göra det som redan görs på ett bättre och mer effektivt sätt.
Vanliga förbättringsområden är:
Av dessa tar punkt tre och fyra mest extra tid under implementeringen, men det finns metoder för att effektivisera dessa steg.
En strategi för underhåll är inte värdefull förrän den genomförs. Auditeringar hjälper till att skapa förståelse för nuläget och identifiera förbättringspotentialen. Syftet är att organisationen ska få en tydlig bild av var den står och vilka steg som behövs för att nå önskad nivå.
Precis som ett underhållsarbete kräver en auditering noggrann planering. I vårt fall varierade tiden för auditering från tre till sju dagar beroende på kraftverkets storlek. Ett team på två till fyra personer genomförde arbetet, som inkluderade samtal med yrkespersoner, ledare och koordinatorer samt inspektion av produktionsområden och förråd.
Några veckor före varje auditering skickades ett standardiserat frågeformulär till respektive kraftverk. Detta formulär, som använts i många andra anläggningar, gjorde det möjligt att analysera data redan före besöket och därmed effektivisera auditeringen.
Genom hela processen har målet varit att förbättra underhållsverksamheten och skapa mätbara resultat över tid.
