En del företag har gjort verklighet av diskussionerna och kontrakterat ut sin underhållsverksamhet för att förbättra sina resultat, men är det rätt?
Under de senaste tio åren har outsourcing av underhåll diskuterats flitigt i artiklar och konferenser. Det finns områden som är naturliga att kontraktera ut, men det finns också områden där det verkligen kan ifrågasättas om det är rätt väg att gå.
Det är logiskt: ju jämnare arbetsbelastning en underhållsavdelning har, desto mindre behov finns det att kontraktera ut arbeten. I en välorganiserad intern underhållsavdelning ska arbetsbelastningen inte variera mycket. Detta förutsätter att ni arbetar som nära partners med er driftavdelning genom att följa gemensamt överenskomna riktlinjer för prioriteter och utföra ert förebyggande underhåll samt nödvändiga underhållsförebyggande åtgärder.
När ni först planerar och sedan schemalägger underhållsarbeten innan de utförs, är det schemaläggningen som avgör er bemanningsnivå. Detta arbetssätt ger er möjlighet att utvärdera och bestämma vilka arbeten som ska kontrakteras ut från fall till fall. Så här arbetar de flesta underhållsavdelningar, eller åtminstone tror de att de gör det.
Stora variationer i arbetsbelastningen från vecka till vecka eller dag till dag skapar problem. Om fler än 30% av arbeten inte var kända och/eller planerade (samt schemalagda 44 timmar före utförande) leder detta till lågt resursutnyttjande och överbemanning. Detta gäller både egna och utomstående resurser. Under dessa omständigheter börjar ofta diskussioner om ”outsourcing” dyka upp.
“Men att kontraktera ut underhållsverksamheten löser inte grundproblemet. Den enda skillnaden är att ni överlåter till någon utomstående att organisera bättre än ni tror att ni kan göra själva”.
Detta är ett vanligt argument som försäljare av underhållskontrakt använder.
Ibland är det faktiskt så att en organisation hamnat i ett låst läge därför att många förbättringsinitiativ inte har gett önskade resultat. Att då låta någon annan införa mer effektiva arbetssätt är att erkänna att den befintliga organisationen inte klarade av att genomföra varaktiga förbättringar. Det finns också många exempel där outsourcing har valts därför att en organisation har hamnat i en omöjlig arbetssituation med sina fackföreningar.
Många processindustrier har regelbundna kortare och/eller längre stopp på processlinjer. Då behövs ofta mer resurser och det är helt naturligt att kontraktera ut en del arbeten. En bra idé är att utveckla långsiktiga avtal med en leverantör och frångå den vanliga metoden att begära offerter och pressa priser.
Ett vanligt försäljningsargument för kontraktsunderhåll är att ”underhåll inte är en kärnverksamhet”. Jag utmanar alltid detta påstående. Om driftsäkerhetsrelaterat underhåll inte är en kärnverksamhet, varför ses då tillverkning nästan alltid som en kärnverksamhet?
När man diskuterar kärnverksamhet måste man först bestämma om tillverkning är en kärnverksamhet eller inte. Om företagets vision är att tillverkning inte hör till kärnverksamhetsområdena, då ska man logiskt kontraktera ut hela tillverkningen inklusive driftsäkerhetsrelaterat underhåll – inte bara underhållsverksamheten.
Outsourcing borde omfatta hela tillverkningsverksamheten, inte bara en del av den. Om man delar drift (tillverkning) och underhåll mellan två företag, förbättras knappast samarbetet mellan drift och underhåll. Tvärtom – att samarbetet mellan drift och underhåll försämras avsevärt är min klara erfarenhet, oavsett vad leverantörer av underhållskontrakt påstår.
Det är typiskt att i början av outsourcing så ökar driftsidans förståelse för underhållskostnader, men det ändras ofta när man inte får allt man vill ha utfört på kort varsel. Efter ett tag måste den kontrakterade underhållsleverantören börja säga nej eller försena leverans av tjänster. Det här är början till reaktivt underhåll, dyrt underhåll och lägre driftsäkerhet. Det är då frestande att börja peka finger och skylla på varandra. Detsamma sker ofta också inom interna organisationer, men då gäller det kostnader inom samma företag. Nu gäller det andras pengar och det mjukar knappast upp diskussionen.
Arbeten som utförs sällan och kräver specialkompetens är naturliga att kontraktera ut till leverantörer som har denna kompetens. Dessa leverantörer kan upprätthålla kompetensen eftersom de ofta utför liknande arbeten hos många olika kunder. Här är det självklart att kontraktera tjänster.
Det finns många påstådda framgångar med att outsourca sitt underhåll. Men är de verkliga eller bara påståenden? Jag har inte sett ett enda exempel på en organisation som blivit varaktigt bättre efter outsourcing av underhållsverksamheten. Däremot har jag många exempel på stora framgångar som åstadkommits av interna organisationer.
Ett omtalat exempel är tre pappersbruk i British Columbia, Kanada som outsourcade sitt underhåll. Alla bruken låg nära varandra så det borde ju bli mer kostnadseffektivt med ett företag som tillhandahöll alla tjänster i stället för tre interna underhållsorganisationer. Jag hörde talas om deras framgång. Men verkligheten är att kontraktet avbröts därför att de fagra löftena givna vid förhandlingarna inte införlivades alls.
Jag kan ge många fler exempel, men sammanfattar med att säga att en gemensam nämnare har varit att företagsledningar har handlat i desperation. Underhållskostnader har ökat, dålig ledning klarade inte av att vända utvecklingen, marknaden för företagets produkter försämrades, så i ren desperation hoppar man på outsourcing. Jag har aldrig sett en produktiv och kostnadseffektiv underhållsorganisation ens diskutera outsourcing seriöst.
Det vore bättre att kontraktera ut endast ledningen av drift och underhåll, och behålla de kollektivanställda man har. Det är detta system de kollektivanställda jobbar i som måste förbättras och det är ledningens ansvar att förbättra arbetssystemet.
