Vad gör de bästa bättre? (del VI)

Underhållskonsult Christer Idhammar är Founder and CEO för IDCON INC, ett företag som startades 1972 som Idhammar Konsult AB.
Konsulterna på Idcon är specialister inom management av underhåll, de arbetar med planering och beredning, tillståndskontroll, driftsäkerhet och utbildning inom underhåll. Idcon har även publiserat böcker i tillståndskontroll, planering och beredning, resultatorienterat underhåll samt förebyggande underhåll.
Skicka era synpunkter till info@idcon.com
Läs mer om våra böcker angående förebyggande underhåll, driftsäkerhet och planering

Här definieras “de bästa” som tillverkande företag som har en hög produktionssäkerhet och, som en följd av detta har snabbt genomflöde och lägre tillverkningskostnader. Vad är det som dessa företag gör annorlunda än andra? Det är naturligtvis många saker som de bästa gör som andra inte gör lika bra, men sammanfattningsvis kan jag säga att dom genomför de saker som man bestämt sej för, och man genomför och utför dessa saker bättre och bättre under lång tid.

9. Organisationen arbetar i ett partnerskap.
De bästa organisationer arbeter tillsammans utan barriärer mellan olika avdelningar, samtidigt som de olika avdelningarna har ett klart definierat fokus.

Eftersom jag har behandlat vad ett partnerskap innebär i många tidigare krönikor gör jag här en kort sammanfattning av konceptet. En underhållsorganisations produkt är inte service, den produkt en underhållsavdelning levererar är tillförlitlig produktionsutrustning och värdebevaring av fysiska tillgångar. Det leder till att underhållsorganisationen skall ses som en likvärdig partner med driftavdelningen, inte som en servicefunktion. Också anläggningsorganisationen är en partner i en partnerskaporganisation. Detta sker genom att man införlivar Livstidskostnad, Underhållsmässig och Tillförlitlighet i specifikationer vid upphandling av ny utrustning.

10. Företagsledningen skapar och pådriver en tillförlitlighetskultur.  
I de bästa organisationerna syns och känns ledningens intentioner. Man visar tydligt och ofta att förbättring av tillverkningstillförlitligheten är en process som har påbörjats och aldrig slutar. Förbättringsinitiativet är inte ett program som har en begränsad livslängd. Definitioner, mål, roller och planer är klart dokumenterade och ofta informerade till drift och underhållsorganisationen.

En mission för de olika avdelningarna är dokumenterad och driver alla de arbetssätt som utformas för att nå målen.

En vision och en bild av hur er organisation kan se ut om fem år är beskriven. T. ex.

• Vi har uppnått och vidmakthåller en total tillförlitlighet av 96% baserad på Kvalitet, Tid och Hastighet.
• Vi har inga skiftgående underhållsresurser.
• 20 % av alla underhållstimmar är att analysera grundorsaker till problem och att eliminera problem.
• 10 % av alla underhållstimmar är Förebyggande Underhåll.
• 50% av allt Förebyggande Underhåll utförs av operatörer.
• 70 % av alla underhållstimmar är Avhjälpande Underhåll. Av dessa timmar är 85% utförda som planerade och schemalagda arbeten.
• Våra underhållskostnader som procent av verkligt återanskaffningsvärde har minskat med 15%.
• Övertid för underhållsarbeten är mindre än 1 %.
• Vår genomsnittliga vibrationsnivå har gått ner med 40%.
• Antal anställda har minskat med 15 %. Vår naturliga avgång under kommande fem år är 35%. Personalminskningen sker genom att inte återanställa för alla som avgår. Produktiviteten har ökat med 20 % genom effektivare arbetssätt och högre tillförlitlighet.

Listan kan göras längre och är naturligtvis beroende på er organisations situation.

Vanligaste hoten för att lyckas med förbättringsinitiativen.
Det kan naturligtvis vara många unika omständigheter som gör att ni inte uppnår de resultat som är fullt möjliga att uppnå, här följer en sammanfattning av några av de vanligaste orsakerna jag har observerat.

• Alltför mycket fokus på verktygen än på kultur och människorna i organisationen. Med verktyg menar jag t.ex. datorsystem och instrument för tillståndskontroll. Verktygen är mycket viktiga, men än viktigare är att de används på rätt sätt så att man får de resultat som förväntas. Bra underhåll är 90 % människor och 10 % verktyg och teknik. Jag menar med detta den tid som ni måste sätta in för att förbättra produktiviteten. Att få ofta odisiplinerade beteenden att förändras till disiplinerade beteenden i ett disiplinerat system är en stor utmaning.
• Avsaknad av klara målformuleringar, roller och förväntningar på organisationens medlemmar.
• Bristande information, utbildning och träning. Frekvent upprepning av mission, mål och vision är nödvändig.
• Lyckliga öar. Undvik att isolera förbättringar till några få i organisationen. Det leder annars till en illusion av förbättring, som inte existerar i verkligheten.
• Start av nya program innan man genomfört de som startats. Ni måste tänka och driva förbättringarna långsiktigt. Låt er inte luras in i “nya program” som i verkligheten inte är nya. Dom har bara en ny etikett.
• Glömmer att de grundläggande elementen alltid måste uppmuntras och geneomföras bättre och bättre. Det är kanske inte alltid så glamoröst att alltid prata om planering och schemaläggning, förebyggande underhåll och andra grundläggande element, men de är alltid de viktigaste att utföra rätt och med mer och mer precission.
• Inte se skillnaden mellan ett helt underhållssystem och verktyg inom systemet. Six Sigma, Lean, Reliability Centered Maintenance (RCM), TPM etc. är alla bra verktyg och koncept, men ni kan inte bygga upp ett helt underhållssytem med en eller flera av dessa verktyg. De ingår som just verktyg i ert underhållssystem.

Hör av er om ni har intresse av att jag besöker er. Mina besök kan ofta kombineras med flera företag. Kontakta info@idcon.com att. Christer Idhammar.
Direkt Tel: +1 919 723 2682. Besök gärna  www.idcon.com  för mer information på Svenska eller Engelska.