Vad gör de bästa bättre? (del III)

Underhållskonsult Christer Idhammar är Founder and CEO för IDCON INC, ett företag som startades 1972 som Idhammar Konsult AB.
Konsulterna på Idcon är specialister inom management av underhåll, de arbetar med planering och beredning, tillståndskontroll, driftsäkerhet och utbildning inom underhåll. Idcon har även publiserat böcker i tillståndskontroll, planering och beredning, resultatorienterat underhåll samt förebyggande underhåll.
Skicka era synpunkter till info@idcon.com
Läs mer om våra böcker angående förebyggande underhåll, driftsäkerhet och planering

Här definieras “de bästa” som tillverkande företag som har en hög produktionssäkerhet och, som en följd av detta har snabbt genomflöde och lägre tillverkningskostnader. Vad är det som dessa företag gör annorlunda än andra? Det är naturligtvis många saker som de bästa gör som andra inte gör lika bra, men sammanfattningsvis kan jag säga att dom genomför de saker som man bestämt sej för, och man genomför och utför dessa saker bättre och bättre under lång tid.

5. System och rutiner för bästa arbetssätt “ägs” av frontlinjens organisation.
Som jag beskrev i tidigare krönika så är det vanligare för chefer att byta jobb än det är för frontlinjens personal (Arbetsledare, Planerare, Kollektivanställda, Koordinatorer). Eftersom det är så viktigt att långsiktigt genomföra bästa arbetssätt så måste problemet med “Ny chef = Nytt program” undanröjas. Det görs i de bästa organisationerna genom att kommunicera, utbilda och ofta formellt utvärdera att alla bästa arbetssätt utförs ständigt bättre och bättre. Utförandet sker naturligtvis av frontlinjens personal som är mindre rörlig på arbetsmarknaden.
Det är uppmuntrande att se vad som kan åstadkommas när bästa arbetssätt accepteras och uppskattas som just bättre arbetssätt av frontlinjens personal. Stolthet, nytänkande och mindre stress i tillägg till ökad produktivitet och produktionstillförlitlighet är några av de saker som omedelbart observeras i en bra underhållsorganisation. Man börjar ha möjlighet att i allt större grad utföra mer värdehöjande arbete. Nedanstående bild visar ett exempel.

I en processlinje där 85 roterande tätningar med sifoner tillför ånga och avleder kondensat från roterande torkcylindrar hade man en genomsnittlig livslängd av 18  månader på alla aggregat. Det betydde att den här typen av reparationer utfördes med ett genomsnitt av ca.57 gånger per år. Man blev bättre och bättre på att utföra reparationerna snabbt, men detta gjordes ofta mycket reaktivt. Reparationerna var ofta dyra därför att mer än tätningarnas kolringar måste bytas och repareras. Dessutom förorsakade haverierna ångläckage, energiförluster och ofta sänkning av produktionshastigheten.

De produktivitetshöjningar, som uppnåtts genom att de grundläggande elementen av tillförlitlighet och underhåll genomförts bättre, ledde till att man nu hade tid att t.ex. förbättra ovanstående situation. Genom att starta upp ångsystemet rätt, stabilisering och centrera alla sifoner mm, så undanröjdes många problem. Dessutom modifierades de roterande  ångtätningarna så att inspektion av slitaget av de interna kolringarna nu enkelt kunde göras objektivt av operatörer. Det ledde i sin tur till att reparationerna kunde planeras och sedan schemaläggas till ett schemalagt stopp.
De här åtgärderna ledde till att livslängden ökade till mer normalt mer än fyra år.  

Nästa steg var att planera och schemalägga de ca 20 reparationer som nu behövdes per år med mer precision.

Nedanstående bild visar ett exempel på hur detta gjordes. Man utvecklade en modell för att dokumentera hur arbetet görs på bästa kända sätt. (Kontakta mej om ni vill ha ett exempel). Detta var viktigt att göra också för att bygga up ett utbildningsmaterial eftersom man förväntade sej en naturlig avgång bland den erfarna underhållspersonalen på 36 %  inom fyra år. I dagsläget har man dokumenterat ca. 350 återkommande underhållsarbeten i detalj.

Alla reservdelar och material såsom sifonrör, packningar, bultar, brickor och muttrar organiserades i speciell låda som också innehåller reservdelslistor, arbetsbeskrivning, checklistor, och specialverktyg.

Efter de senaste åtgärderna minskade man dessutom den genomsnittliga tiden att utföra arbetet från tidigare ca. tre och en halv timme till under två timmar.

6. Organisationens ledning visar aktivt och synligt intresse, stöd och utvärderar genomförande av bästa arbetssätt regelbundet.

Det är ledningens ansvar att utveckla, kommunicera, utbilda och driva ständigt bättre arbetssätt. Ovanstående exempel visar vad som åstadkommits med relativt enkla medel, men det skulle aldrig ha hänt om organisationens ledning inte hade uppmärksammat och uppmuntrat frontlinjens personal. I de bästa organisationerna ser man fram emot nästa utvärdering därför man vill visa att man blir bättre. Det är ett viktigt led i det ständiga förbättringsarbetet och nya ledare måste ärva och fortsätta driva metodologin och förståelsen för pågående förbättringsinitiativ och utvärderingssätt. 

Hör av er om ni har intresse av att jag besöker er. Mina besök kan ofta kombineras med flera företag. Kontakta info@idcon.com att. Christer Idhammar.
Direkt Tel: +1 919 723 2682. Besök gärna  www.idcon.com  för mer information på Svenska eller Engelska.